• Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size

             | 
   
Ошибка
  • JFolder::create: Could not create directory
  • JFolder::create: Could not create directory

Мост над Атлантикой: интервью с Оксаной Балаян


Беседовал: Виталий Крец

Статья опубликована в № 5/2010 журнала "Юридический бизнес"

В конце 2009 года две известные юридические фирмы объявили дату объединения. Впервые в мировой истории возникла принципиально новая глобальная фирма. Шаги, сделанные навстречу друг другу американской Hogan & Hartson и британской Lovells, были весьма эффективными. В назначенный день, 1 мая 2010 года, новая фирма приступила к работе с клиентами под новым брендом: Hogan Lovells. О том, как найти идеального партнера, как увязать разные деловые культуры и как создать новую организацию в XXI веке, "Юридическому бизнесу" рассказала Оксана Балаян, управляющий партнер московского офиса Hogan Lovells.



Какие цели видели партнеры фирм, принимая решение об объединении?

altОксана Балаян: Если вкратце, в контексте слияния можно выделить две основные цели: во-первых, создать за счет слияния равных первую по-настоящему глобальную юридическую фирму по обе стороны Атлантики, а во-вторых, стратегически усилить позиции в непростое, с финансовой точки зрения, время.

Гонка за право быть первым в создании трансатлантического союза с центрами в Великобритании и США началась давно, переговоры на этой почве велись и ведутся между многими юридическими фирмами. Если взглянуть на 20 самых жарких тем, которые наиболее остро обсуждались за последние двадцать лет (рейтинг опубликован в прошлом году в специальном издании Legal Business), то уже на втором месте можно увидеть упоминание этой борьбы за первенство. В числе других ключевых тем назван взаимный интерес британских и американских фирм друг к другу и пересечение Атлантики в обоих направлениях за счет постепенного открытия офисов на территории двух стран.

Что касается финансовой составляющей, то, конечно же, слияние не говорит о том, что мы находимся в критическом положении – вовсе нет. Речь идет исключительно о построении планов на будущее и выработке правильной стратегии дальнейшего развития в непростых условиях, в качестве которой видится курс именно на укрупнение. Мы не одни мыслим в этом направлении. Можно без труда отыскать массу примеров стратегического слияния, произошедших или объявленных в самых разных отраслях (от авиационной отрасли до финансовых услуг). Кроме того, историческая тенденция развития всех юридических фирм, которые сегодня причисляются к Magic Circle, или к десятке самых крупных игроков, такова, что все они прошли эволюцию от "моноофиса" к разветвленной международной структуре. Эволюция эта в подавляющем большинстве случаев осуществлялась именно посредством слияний, правда, преимущественно локальных, затрагивающих одну или несколько юрисдикций. Теперь же настал черед не просто международного, а уже по-настоящему глобального слияния. Доказательством чего мы и являемся.

Еще раз подчеркну, что наше слияние по праву можно назвать слиянием равных. Мы не единственные, кто смотрит друг на друга по разные берега Атлантики. Инициатива в нашем случае была взаимная и реализовалась, или, если выражаться и мыслить экспериментальными понятиями, "выкристаллизовалась" из вереницы долгих и тщательных переговоров.

Вы, наверное, знаете, что и раньше были примеры слияния американских и британских фирм, но это были слияния совершенно другого формата – скорее даже поглощения одних другими. Как показывает рынок, удачными такие альянсы назвать трудно. Поэтому на нас уже смотрят с вопросом: "А что будет дальше, что произойдет?"

Как пришла идея именно такого альянса? Кто был инициатором объединения?

Мы все знаем о реакции ведущих юридических фирм на изменившиеся рыночные условия. Экономическое пространство стало другим, деловая среда заметно усложнилась. Выбор правильной стратегии, правильного партнера стал необходимым для развития в трудные времена. В этом направлении двигались многие. Нельзя сказать, что инициатива была на стороне какой-то одной юридической фирмы: Hogan & Hartson длительное время рассматривал какие-то возможные альянсы, мы тоже, и так получилось, что в одно и то же время мы оказались в одном и том же месте и смогли, в общем-то, в достаточно короткий период времени договориться о слиянии.

Могли бы вы рассказать о том, как работающий бизнес, непрерывно обслуживающий клиентов, консолидировался?

Консолидация осуществилась на базе двух равноправных центров. В Америке это Вашингтон (Hogan Lovells US LLP), а в Европе (включая Москву) – Лондон (Hogan Lovells International LLP). Одним из принципиальных условий слияния являлось проявление исключительно тщательной заботы о клиентах обеих фирм с тем, чтобы наше объединение для них не могло принести никаких минусов, а только плюсы. Все основные условия нашего взаимодействия с клиентами остались неизменными, таким образом никто из них не должен был испытать неудобств.

Административная работа выполнялась высококвалифицированным персоналом обеих фирм под непосредственным партнерским руководством. Речь идет о наших сотрудниках, занятых в таких областях, как развитие бизнеса, управление финансами, профессиональные стандарты, офис-менеджмент, IT, логистика и др. Взаимодействуя как сплоченная команда, мы не имели особых сложностей с организацией работы. Готовность к мобилизации, глобальное мышление, быстрота реакции и умение самостоятельно находить решения – это наша профессиональная черта, которая, несомненно, пригодилась нам и в этом проекте.

Переговорным процессом занималась достаточно небольшая группа людей с той и другой стороны. Их профессионализм позволил сделать так, чтобы привлечение всех партнеров носило разовый характер в ключевых ситуациях: когда нужно было проголосовать, высказать какое-то общее мнение. Профессионализм работающих над проектом команд проявился, прежде всего, в глубокой проработке деталей, анализе и учете всех имеющихся аргументов, формулировании альтернатив. И это также позволило избежать дестабилизации клиентской работы как в Lovells, так и в Hogan & Hartson.

Объединение прошло долгий путь. Первоначально сделки одобрили партнерские советы обеих фирм. Одновременно с этим последовала тщательная юридическая проверка (due diligence) и выявление потенциальных конфликтов интересов. Не стоит забывать, как обширна клиентская база Hogan & Hartson и Lovells.

Расскажите, пожалуйста, как строится управление такими сделками?

Управление нашей сделкой строилось на коллегиальной основе. Коллегиальность была достигнута путем создания специальных управляющих и надзирающих органов, включающих представителей обеих сторон. Кандидатуры представителей утверждались непосредственно партнерами. Специфика принятия решений в нашем случае, конечно, была обусловлена абсолютно равными полномочиями обеих фирм. Серьезных проблем, однако, удалось избежать, изначально заручившись поддержкой большинства партнеров. В конечном итоге, обе стороны были нацелены на эффективное завершение слияния в рекордные сроки. Чтобы закрыть сделку такого масштаба, нам было дано всего полгода. Благодаря высокому профессионализму нашего менеджмента, а речь идет об опытных управляющих партнерах и других специалистах, непосредственно занятых в самом высоком менеджменте, нам удалось избежать особо неприятных сюрпризов и серьезных разочарований. Говоря в целом, все прошло гладко: в соответствии с планом и расписанием.

Вы принимали непосредственное участие в координации процесса объединения? Какое у вас осталось впечатление от этого грандиозного проекта?

Мне повезло. В последний год перед слиянием, то есть до 30 апреля 2010 года, я была членом партнерского совета фирмы Lovells. Это один из двух наших управленческих органов, он скорее даже наблюдательный, избирался всеми партнерами фирмы и состоял из десяти человек. Будучи членом этого партнерского совета, я, естественно, на очень ранних этапах была вовлечена в процесс. Это намного облегчило мою задачу на местном уровне, так как задолго до вынесения предложения на голосование я уже знала о возможных параметрах сделки, показателях и тех проблемах, с которыми придется столкнуться.

Кроме того, я стала членом специального комитета, отвечающего за контроль над объединением. Здесь удалось поучаствовать именно в координации процесса. Опыт – это неоспоримая ценность, и слияние не стало для меня исключением. Это был весьма интересный и инновационный проект.

Возникали ли сложности при согласовании позиций? Какие вопросы вызвали самые жаркие дискуссии? Легко ли пришли к принятию нового названия фирмы именно в таком виде – Hogan Lovells?

Конечно, изначально могло быть разное видение решения конкретных вопросов, в таком проекте их очень большое количество, однако в такой ситуации применяется стандартный подход: стратегически правильно обсудить вопросы так, чтобы ничего не развалилось, и люди нашли компромиссный вариант. Название фирмы в нашем случае стало далеко не самым сложным вопросом, многие партнеры к этому относились примерно так: называйте как угодно. Если все довольны (клиенты – услугами, я – компенсацией), то не так важно, как это называется, и я считаю этот подход просто идеальным. Но к этому нужно прийти, была проделана большая подготовительная работа, поэтому на этапе, когда мы стали обсуждать наименование и цвета, люди были полностью готовы к конструктивизму, ведь было понятно, что по другим ключевым пунктам у нас все хорошо.

Самыми сложными, на мой взгляд, были вопросы о компенсации, о порядке голосования при принятии решений. Как тут искать компромиссы? Но оказалось, что несмотря на расхожее мнение о радикальных отличиях в порядке оплаты в английских и американских фирмах, есть также признаки некоего сходства. И даже если сходства в чем-то, может быть, пока нет, то по крайней мере с обеих сторон уже назрело понимание необходимости каких-то перемен, изменения существующих подходов.

Поэтому мы пытались отбирать лучшие элементы от одной структуры, лучшие из другой структуры, то есть опять же в рамках дискуссии, обсуждения пытались найти компромиссные варианты. На переговорах всегда пытались найти конструктивное решение, и не было таких ситуаций, чтобы мы просто разбегались по углам и говорили: "Все, дальше процесс не пойдет". За счет серьезных и профессиональных усилий, направленных на подготовку сделки, процесс шел в конструктивном русле. Не было перетягивания одеяла на себя, не было жесткой позиции, что все нужно сделать только так и никак по-другому.

Относительно названия новой фирмы, конечно, дискуссия была. В какой-то момент все поняли, что позиции на этот счет разные. Начали собирать документы, аргументировать, изучать все "за" и "против": выиграет ли фирма от того, что будет только Lovells? Выиграет ли от того, что будет только Hogan? И когда в процессе обсуждения мы поняли, что в интересах совместной фирмы – сделать именно объединенное название, и убеждали друг друга в этом, то, мне кажется, остальное было уже непроблематично.

Вы говорили о внутренней готовности фирм к переменам. Возникла ли в результате объединения принципиально новая в качественном плане фирма?

Да, действительно, все-таки появляется что-то новое. Мы не просто берем компенсационную систему, допустим, Hogan & Hartson и используем ее – мы пытаемся привнести дополнительные элементы. Делаем матричный анализ, то есть анализ по разным векторам деятельности каждого конкретного направления, каждой конкретной бизнес-единицы, каждого конкретного партнера, офиса. Я не могу раскрывать всех деталей, но в результате такого слияния образуется новый подход, может быть, даже принципиально новый. Даже если та же компенсационная система внешне кажется более близкой к компенсационной системе американской фирмы, в частности Hogan & Hartson, участники процесса, сами партнеры видят, что эта система дополняется какими-то новыми элементами анализа финансовой деятельности, финансовых результатов партнера, которых, например, в американской структуре изначально не существовало.

Очевидно и движение к трансформации подходов к клиентскому сервису. В "английской традиции", назовем это так, существует глобальный подход к работе с клиентами: в консультациях участвуют разные партнеры, к сделкам привлекаются разные подразделения, исходя из их специализации, опыта в конкретной сфере, – клиент как будто становится общим, в определенных ситуациях, возможно, даже чрезмерно общим. В США наоборот: партнер старается сделать абсолютно всю работу для своего клиента, максимально замыкая его на себя и ограничивая (если не исключая вообще) возможность участия в услуге других партнеров. Как следствие, у фирм гораздо меньшее количество постоянных клиентов, высока зависимость бизнеса от конкретного партнера, не используются в полной мере системные возможности юридической фирмы как организации. И мы видим изменение этого подхода, стремление сделать своих клиентов именно клиентами фирмы, а это большой плюс для бизнеса, потому что тогда исчезает зависимость от какого-то конкретного отдельного партнера, и роль фирмы как таковой в отношении клиентов значительно возрастает. Поэтому здесь видно синергию, видно, что мы постепенно, очень последовательно, эволюционно приходим к чему-то принципиально новому.

Не секрет, что кроме общего синергетического эффекта, о котором много писали западные и российские СМИ, объединение имело также и другие последствия. Возникли ли проблемы с различиями в деловой культуре, принятыми в фирмах подходами к организации деловых процессов, кадровые противоречия, другие негативные моменты?

Если говорить о проблемах, то, естественно, на первый план выходит различие наших культур. Я имею в виду британскую и американскую модель ведения международного юридического бизнеса. Многие называют британский вариант чуть ли ни "юридическим коммунизмом", памятуя о системе распределения прибыли и матричного участия всех отраслевых специалистов в клиентской работе. Американская же модель многим кажется излишне суровой: она возникла в славных капиталистических традициях далекого Запада, где каждый сам обеспечивает себе пропитание.

Тем не менее, нам кажется, что журналисты изрядно преувеличивают различия, и в наших системах есть признаки большого сходства, которые не следует игнорировать. Коллегиальный подход к решению задач и организации работы, безусловно, налицо, в этом мы смогли лично убедиться, участвуя в продолжающемся процессе интеграции. Кроме того, обе фирмы имеют четкое представление о своих корпоративных ценностях, направленных на максимальное удовлетворение клиентов и оказание услуг высочайшего качества. Сами по себе клиентские требования, которые, по сути, весьма сходны между собой (независимо от "национальной принадлежности" избранного ими консультанта), диктуют нам четкое и профессиональное сотрудничество. Большинство наших клиентов уже ощутило преимущества нашего слияния, и число примеров обмена клиентами и знакомства последних с нашими специалистами в разных областях и юрисдикциях только растет день ото дня.

Конечно, нам пришлось испытать и некие проблемные моменты. Мы не скрываем, что в марте этого года было объявлено о выходе из слияния варшавского офиса Hogan & Hartson. Кроме того, берлинский офис этой фирмы покинули порядка 18 партнеров. В любом случае мы были готовы к подобным ситуациям и спокойно справились с этими событиями без лишних негативных последствий в отношении всего проекта в целом.

Не секрет, что на первоначальный период мы установили некую коллегиальность участия людей с обеих сторон, руководителей практик с обеих сторон, руководителей офисов, в основном, с обеих сторон. Это переходный период. Может быть, это решение будет менее эффективно, но, по крайней мере, оно позволит нашим сотрудникам, нашим клиентам показать, что мы не хотим что-то ухудшить, а хотим только улучшить. Время покажет, как оптимизировать процессы. Что касается московского офиса, то здесь тоже, конечно, в рамках слияния кто-то принял решения, связанные с развитием своей карьеры в других юридических фирмах. Но в общем и целом эти процессы не были продиктованы политикой фирмы, и у нас есть место для всех и в Москве, и в других местах.

Как, по вашему мнению, состоявшееся объединение было оценено персоналом, конкурентами, СМИ, регуляторами на рынках?

Безусловно, радужные сообщения СМИ, появившиеся в тот момент, когда о слиянии было только объявлено, постепенно перешли на вопрошающий тон, у журналистов появлялось все больше вопросов. Отвечая на главный, отмечу, что мы, конечно же, готовы к вызовам времени и уверенно смотрим вперед. Наша фирма отныне состоит из более чем 40 офисов, 2500 юристов и 800 партнеров. Наш оборот составляет порядка 1,8 миллиардов долларов США. Мы справимся.

Что касается сотрудников, то мотивация нашего персонала была весьма впечатляющей. К тому же corporate citizenship – одна из признаваемых и ключевых корпоративных ценностей фирмы. Стоит посмотреть фильм, снятый нашими сотрудниками и посвященный слиянию.

О клиентах я говорила выше. Отмечу еще раз: наша объединенная фирма стала богаче как по горизонтальному (число офисов и юрисдикций), так и по вертикальном срезу (число практик и отраслевых специалистов в разных областях). Преимущества налицо.

Вопросы контроля над сделками зависят от целого ряда обстоятельств и варьируются от юрисдикции к юрисдикции. Соответствующие консультации с регулирующими (прежде всего антимонопольными) органами были предприняты нами в каждой из стран, где мы осуществляем деятельность. Соответствующие согласия были получены там, где это было необходимо.

Как вы думаете, станет ли это объединение началом возникновения тренда?

Как я уже говорила, слияния – это одна из наметившихся тенденций рынка (и не только юридического). Уверена, что за нами последуют и другие юридические фирмы.

Как вы лично относитесь к реформам английского и австралийского регулирования рынка юридических услуг, все больше приближающих регулирование деятельности юридических фирм к регулированию обычных корпораций (возможность привлечения финансирования на фондовых рынках, участие неюристов во владении юридическими фирмами и т. п.)?

В плане реформирования сейчас сложно делать какие-либо однозначные оценки. Как известно, каждое преимущество имеет свой недостаток и наоборот. Возможности привлечения финансирования, да еще и с участием венчурных фондов, – все это очень интересно, но следует помнить о традициях независимости юридической профессии и ее особом статусе. Традиции эти весьма развиты в европейских странах и в США и могут быть разрушены излишне поспешным реформированием. Время покажет. Главное, идти в ногу с ним.

Могли бы вы дать совет российским партнерам юридических фирм, размышляющим над идеей объединения или уже принявшим соответствующее решение? На какие самые важные моменты стоит обратить внимание при реализации плана объединения?
Я полагаю, с большинством препятствий можно справиться, имея выдержку и проявляя разумный подход. Ключевым является определение стратегии и четкое понимание того, чего вы хотите достичь в итоге. Можно сказать, что именно с финиша, с осознания того, каким будет итоговый результат, и осуществляется грамотное планирование проекта. Самое главное – чувствовать время и четко улавливать все изменения, которыми изобилует рынок день ото дня. И еще – развиваться. Двигаться только вперед.



Оксана Балаян

В 1992 году окончила с красным дипломом Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова по специальности "правоведение". В 1996 году получила степень доктора юридических наук в Университете Регенсбурга в Германии. Проходила дополнительное обучение в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, США (2000 г.), Юридической летней школе Колумбийского университета (Нью-Йорк), в Лейдене, Нидерланды (1992 г.), и Европейской юридической академии во Флоренции, Италия (1994 г.). Свободно владеет английским и немецким языками.

С 1995 года по 2001 год − работа на руководящих позициях в международных юридических фирмах. С 2001 года Оксана − управляющий партнер Hogan Lovells CIS в Москве, где также возглавляет корпоративную практику. Является членом Адвокатской палаты г. Москвы.

В 2009 и 2010 годах она была избрана для включения в рейтинг Best Lawyers In Russia в области корпоративного права. Оксана также является рекомендованным корпоративным юристом в области слияний и поглощений, сопровождения прямых частных инвестиций и в области сделок на рынках капитала в соответствии с рейтингами Chambers Global и Chambers Europe по результатам за 2007–2010 годы, а также ведущим корпоративным юристом по России в области сопровождения прямых частных инвестиций в соответствии с рейтингом независимого международного издания PLC WhichLawyer 2009–2010 годов.

Проработав в России и Германии несколько лет, Оксана имеет широкий круг клиентов, инвестирующих в российскую экономику, а также представляет интересы ведущих российских компаний. В их число входят мировые лидеры в области автомобилестроения, телекоммуникаций, финансовой, издательской и торговой деятельности, а также фонды прямых инвестиций, предприятия машиностроительной, пивной, фармацевтической, нефтегазовой и иных отраслей промышленности.

Оксана участвовала в таких ведущих международных мероприятиях, как Russian Investment Roadshow Forum (Лондон, 2008 г.), Международный экономический форум в Санкт-Петербурге (2008 и 2010 гг.), а также Mergermarket's and Merrill's breakfast briefing "Surviving the Global Credit Crunch: Doing deals in the economic downturn" (2009 г.).

Имеет множество публикаций в ряде профессиональных изданий, среди которых Subprime Scares: Will Russia succumb to the storms in global markets and how should Private Equity investors respond? (EVCJ, 2007 г.).

О компании

Фирма Hogan Lovells является ведущей международной юридической фирмой, предоставляющей высококачественные юридические услуги корпорациям, финансовым учреждениям и государственным организациям по всему спектру правовых вопросов, как в глобальном масштабе, так и на местном уровне. Объединяя в себе ресурсы обеих фирм-предшественниц, новая компания насчитывает более 2500 юристов, работающих в более чем 40 офисах в США, Латинской Америке, Европе, Азии и на Ближнем Востоке.

Фирма имеет более чем десятилетний опыт работы на российском рынке и обладает уникальными отраслевыми знаниями российской экономики, а также большим опытом успешного сопровождения проектов, включающих консультирование по российскому, американскому, английскому праву и праву других юрисдикций. По оценкам независимых международных юридических изданий (The Legal 500, Chambers & Partners, PLC WhichLawyer, IFLR1000), Hogan Lovells (CIS) является одной из ведущих юридических фирм, работающих в России.

Историческая справка

Hogan & Hartson
Фрэнк Дж. Хоган основал юридическую практику в Вашингтоне, Округ Колумбия, в 1904 году, быстро завоевал известность как ведущий американский адвокат, выступающий в судах первой инстанции, после ряда успешно проведенных им судебных процессов по громким делам, имеющим ярко выраженную политическую окраску. Его успехи привлекли к нему внимание Нельсона Т. Хартсона, бывшего юриста налогового управления, который присоединился к фирме в 1925 году. В результате уверенного роста и успешности фирмы в 1938 году было создано товарищество Hogan & Hartson.

На протяжении последующих пятидесяти лет фирма продолжала расти и развиваться, количество и разнообразие направлений ее практики также увеличивались: судопроизводство, налогообложение, здравоохранение и средства связи, корпоративное право, нормативно-правовая деятельность, интеллектуальная собственность, законодательная деятельность и др.

В 70-х годах Hogan & Hartson стала первой крупнейшей юридической фирмой в США, которая учредила специальную группу, практикующую исключительно на общественных началах, предоставляя нуждающимся безвозмездные юридические услуги.
Начало главному эволюционному сдвигу в деятельности фирмы Hogan & Hartson положило открытие в 1984 году первого офиса фирмы за пределами округа. К апрелю 2010 года у фирмы уже имелось 26 офисов в 12 странах на четырех континентах.

Lovells
История фирмы Lovells берет начало с 1899 года, когда Джон Спенсер Ловелл основал свою практику в Великобритании, хотя фирма имеет гораздо более древние корни в континентальной Европе. Позднее к Ловеллу присоединился Реджинальд Уайт, работавший клерком в его прежней фирме. В 1924 году, после того, как к ним присоединился Чарльз Кинг, образовалась фирма Lovell, White & King.

В 1966 году Lovell White & King слилась с фирмой Haslewoods, которая имеет гораздо более долгую историю. В широкий круг клиентов Haslewoods входили поверенный британского Казначейства, а также лорд Нельсон при разводе со своей первой женой.

1 мая 1988 года образовалась фирма Lovell White Durrant в результате слияния Lovell White & King, у которой к тому времени имелась огромная, широко представленная международная торговая практика, и фирмы Durrant Piesse, известной, в частности, своим ноу-хау в области банковских и финансовых услуг.

Собственно Lovells была создана 1 января 2000 года в результате объединения опыта двух ведущих практик – Lovell White Durrant в Великобритании, континентальной Европе, Соединенных Штатах Америки и Азии, и немецкой фирмы Boesebeck Droste с офисами в крупнейших финансовых и коммерческих центрах Германии, Испании и странах Центральной Европы. Начало истории Boesebeck Droste восходит к 1884 году, когда состоялось открытие гамбургского офиса компании.

Lovells расширила свое присутствие на рынке в результате двух существенных слияний: с голландской фирмой Ekelmans den Hollander в декабре 2000 года и французской фирмой Siméon & Associés в ноябре 2001 года. Кроме того, Lovells создала совместное предприятие с фирмой Lee & Lee в Сингапуре в марте 2001 года, еще больше усилив свою практику в Азии.

Объединенная фирма Hogan Lovells продолжает свою насыщенную событиями 126-летнюю историю, основываясь на традициях, заложенных основателями всех вышеперечисленных фирм.

 

Для публикации комментария к данной статье нужно зарегистрироваться. Регистрация на нашем сайте бесплатная
Зарегистрироваться

ЮБ - акцент

 Umaru Modibbo

Mr Modibbo started his working career as a Commercial Officer in the then Gongola State Civil Service, and would later join the Gongola State Investment Company Limited where he rose to the rank of Senior Investmeadeyemiolusanya.jpgnt Executive. A 1983 graduate of Business Administration from the Ahmadu Bello University, Zaria, Alhaji Modibbo qualified as a Chartered […]

The post Umaru Modibbo appeared first on Lagos Business Journal.

 Emeka Okwuosa

Emeka Okwuosa is a seasoned engineer, administrator, entrepreneur and a visionary with over 33 years of experience in engineering in the following areas: maintenance and operations, teaching, wireline logging and interpretation, seismic acquisition, processing and interpretation, pipeline engineering, procurement and construction (EPC), project management, drilling and drilling services. Some of these activities span Europe, North […]

The post Emeka Okwuosa appeared first on Lagos Business Journal.

Проекты и продукты

 Umaru Modibbo

Mr Modibbo started his working career as a Commercial Officer in the then Gongola State Civil Service, and would later join the Gongola State Investment Company Limited where he rose to the rank of Senior Investmeadeyemiolusanya.jpgnt Executive. A 1983 graduate of Business Administration from the Ahmadu Bello University, Zaria, Alhaji Modibbo qualified as a Chartered […]

The post Umaru Modibbo appeared first on Lagos Business Journal.

 Emeka Okwuosa

Emeka Okwuosa is a seasoned engineer, administrator, entrepreneur and a visionary with over 33 years of experience in engineering in the following areas: maintenance and operations, teaching, wireline logging and interpretation, seismic acquisition, processing and interpretation, pipeline engineering, procurement and construction (EPC), project management, drilling and drilling services. Some of these activities span Europe, North […]

The post Emeka Okwuosa appeared first on Lagos Business Journal.

Опрос

Как часто в течение года у вас бывает отпуск?