• Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size

             | 
   
Ошибка
  • JFolder::create: Could not create directory
  • JFolder::create: Could not create directory

Автор: Полина Трифонова


Статья опубликована в № 7/2008 журнала "Юридический бизнес"

Роль профессиональных кадров в успехе юридической фирмы велика. Однако для настоящего успеха этого недостаточно – важна командная работа специалистов самого различного уровня. В зарубежной практике существует особый термин для обозначения команды, которая успешно реализует юридические проекты, – legal dream team («юридическая команда мечты»). О том, на что нужно обращать внимание при создании собственного «звездного коллектива», читайте в статье Полины Трифоновой, специалиста по профессиональному развитию и обучению персонала.

altКакие категории сотрудников больше всего влияют на успех юридической фирмы? Профессиональные менеджеры, умеющие грамотно выстраивать систему управления в компании? Харизматичные и опытные партнеры, привлекающие в фирму ключевых клиентов? Высококвалифицированные менеджеры проектов, глядя на работу которых захватывает дух, и за которыми выстраиваются очереди «охотников за головами»? Молодые специалисты, на чьи плечи ложится основной груз рутинной работы по клиентским поручениям? Или секретари и профессиональные ассистенты, которые точно знают и всегда помнят о том, кто из посетителей предпочитает кофе с сахаром, а кто – с молоком?

Все они, работающие слаженно и сообща, и составляют самый главный капитал и ресурс вашей компании.

Наличие хорошей команды является необходимым условием успешной и эффективной работы юридической фирмы. Прежде всего, это связано с преобладанием в юридической компании проектной формы деятельности. Кроме того, сложный характер выполнения юридической работы требует отлаженного механизма взаимодействия специалистов разного уровня квалификации – начиная от младших юристов и заканчивая партнерами. Важна и безупречная поддержка со стороны вспомогательного персонала. Какими бы высокопрофессиональными ни были отдельные специалисты, по одиночке выполнить комплексный и межотраслевой проект невозможно.

Управляющий партнер юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко убежден в том, что результат построения бизнеса зависит, прежде всего, от сплоченности команды. При этом по-настоящему большие деньги могут зарабатывать только большие команды. «Среди фрилансеров есть, безусловно, талантливые, креативные и выдающиеся люди. Но они все же люди, им свойственно ошибаться и смотреть на проблему односторонне, – подмечает г-н Головченко. – Команда же лишена подобных недостатков, коллективный разум вместе с мозговым штурмом способен повысить качество работы в разы».

Олег Рябоконь, управляющий партнер Magisters, в одном из интервью также подчеркивает важность умения юриста работать в команде: «Даже если юрист – суперзвезда, но при этом не умеет работать в команде, ему нет места в нашей компании».

Признаки команды

Как можно определить, работает ли у вас сплоченная команда или просто группа специалистов? И что объединяет людей, трудящихся на благо одной фирмы: увлеченность общим делом или общий дедлайн сдачи проекта и единый стиль визиток?

Можно выделить следующие признаки команды:

• Эффективные коммуникации между участниками
В успешной команде есть хорошо отлаженная система взаимодействия между ее участниками, которая приводит к достижению поставленной цели. Особое внимание при выстраивании коммуникаций следует уделять взаимодействию между менеджером и участниками проекта.

• Профессионализм каждого сотрудника

Члены команды обладают достаточным и необходимым уровнем профессиональной компетенции и могут на практике его реализовать.

• Ориентация на общий успех

У членов слаженной команды есть единое видение конечной цели и способов ее достижения. При этом степень ориентации нового сотрудника на общий результат можно выявить еще на этапе собеседования. «Мы обращаем особое внимание на то, готов ли кандидат эффективно сотрудничать с другими сотрудниками при работе над проектом», – делится опытом Марина Спивак, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании Sameta.

• Гибкое распределение функций между членами команды
«Притом, что роли между сотрудниками, работающими над одним проектом, четко распределены, все члены нашей команды должны иметь общее видение хода проекта и быть в некоторых случаях взаимозаменяемыми. Это нисколько не умаляет значения четкого распределения ролей в команде, но зачастую помогает объективно взглянуть на ситуацию и работать более профессионально», – говорит Алексей Головченко.

Важно, чтобы у вашей рабочей группы присутствовали все перечисленные признаки, отсутствие хотя бы одного из них приводит к нарушению общего результата. Так, например, если вы подберете в проектную группу профессионалов, но при этом они не смогут эффективно взаимодействовать между собой, вряд ли это поможет им достигнуть запланированного результата.

Команду можно построить, создав оптимальные условия для ее успешного функционирования. При этом важно помнить, что процесс создания команды весьма трудоемок.

Необходимые условия

Успешные команды могут возникнуть только в том случае, если фирма тратит усилия для создания специальной среды, в которой будет поощряться командная работа и где будет создана необходимая для совместной работы инфраструктура. Такая среда содержит в себе следующие базовые элементы:

• Система мотивации, которая стимулирует совместную работу участников команды.
• Грамотная организация командной работы, способствующая повышению профессионального уровня членов команды.
• Наличие регламентов, которые содержат описание норм и правил командной работы, а также технологий, закрепляющих порядок взаимодействия между участниками команды.

Система мотивации
Данный элемент может стать мощнейшим инструментом для поощрения командной работы. Одним из важнейших условий функционирования команды является материальное стимулирование совместной работы. Бонусы, которые начисляются по результатам реализации всего проекта, будут поощрять сотрудников идти на компромисс в процессе работы и прислушиваться к мнению коллег. Кроме того, важнейшим элементом в мотивировании сотрудников является характер самого проекта – он должен вызывать интерес и желание работать над ним. Здесь очень велика роль менеджера проекта. Ему, кроме постоянного напоминания участникам команды о финальном результате их работы, следует поддерживать интерес к проекту, подчеркивая успехи на промежуточных этапах, а также не забывая об эмоциональной поддержке всех членов группы. Это поможет создать в команде максимально комфортные условия работы, что также является важнейшим мотивационным фактором.

Повышение профессионального уровня
Правильно выстроенная командная работа позволяет не только качественно и своевременно реализовать проект так, чтобы его результаты удовлетворяли клиента. Немаловажным является и повышение профессионального уровня участников команды. Что для этого нужно сделать?

Прежде всего, необходимо, чтобы в командной работе были задействованы сотрудники с разным уровнем квалификации и специализации. Если в проекте участвует небольшое количество специалистов, то можно вовлекать в команду экспертов внутри компании, выделять наставников.

Кроме того, необходимо, чтобы в компании была грамотно выстроена система обучения специалистов – как через специальные тренинги, так и посредством текущих консультаций более опытных специалистов, например в процессе наставничества. Помимо обучения профессиональным навыкам и методам повышения личной эффективности, в образовательных программах важно уделять внимание и обучению методам командной работы. По словам Марины Спивак, в фирме Sameta при работе с тренинговыми компаниями особое внимание уделяется формированию навыков, развивающих взаимодействие в команде. «Например, если мы будем заказывать тренинг развития профессиональных навыков, то в программе обязательно должна присутствовать часть, которая обучает участников давать обратную связь друг другу в процессе работы по развитию данного навыка», – отмечает г-жа Спивак.

Внутрикорпоративные регламенты
Для успешного функционирования команды важно также создать формальную систему, благодаря которой поддерживались бы нормы и правила коммуникации и взаимоотношений между ее членами.

Во многих успешных фирмах разрабатываются регламенты выполнения юридических проектов, их соблюдение позволяет создать необходимую инфраструктуру для командной работы. Они фиксируют распределение ролей в рамках проекта, порядок взаимодействия между членами проектной группы на каждом этапе работы, документооборот, формы отчетности и т.д. Зачастую в такой документ включается описание принципов командной работы или даже способов поведения, которые повышают эффективность совместной деятельности. По мнению Александры Васюхновой, руководителя корпоративного университета юридической фирмы Vegas-Lex, существование подобных регламентов является важным условием качественной реализации проекта. «Примером реализации этого принципа в нашей компании является выделение лидера проекта, исполняющего роль менеджера, координирующего участников рабочей группы», – делится опытом г-жа Васюхнова.

Кроме того, немаловажно, чтобы система управления обеспечивала членов группы информацией, необходимой для оценки хода выполнения проекта и выработки соответствующих действий при существенном отклонении от ранее запланированных условий. Любая новая информация должна поступать ко всем членам команды единовременно. В этом плане трудно переоценить важность совместных встреч и обсуждений того, как развивается работа над проектом.

Связь с другими подсистемами

Построение успешной команды и поддержание ее работы – это процесс, который является частью корпоративной культуры фирмы, он тесно связан и с другими элементами системы управления персоналом, т.е. системы подбора, адаптации, обучения и развития, наставничества и мотивации. Строить команду отдельно, вне контекста изменений в других подразделениях компании, невозможно. Так, весьма распространенной проблемой является ситуация, когда при приеме на работу юриста оценивают прежде всего с точки зрения его способности добиваться индивидуальных результатов. Однако успешную команду не построишь с сотрудниками, которые ориентированы только на личную результативность, поэтому важно отсеивать таких специалистов еще на этапе подбора персонала.

Марина Спивак делится опытом оценки готовности к командной работе на этапе собеседования: «При подборе помощников юриста в налоговый департамент мы использовали технологию ассесмент-центра. Групповое собеседование состояло из нескольких этапов, в числе заданий – участие кандидатов в деловой игре, направленной на диагностику их способности к командной работе.

Во время этого испытания кандидатам совместно нужно было решить поставленную задачу, одно из условий игры: принятое решение должно удовлетворять всех участников задания. Мы отслеживали такие качества кандидата, как способность договориться, донести до каждого участника группы свое мнение, учитывая индивидуальные особенности и убеждения собеседника, способность слушать других и находить компромиссное решение, конфликтность, обидчивость и т. д. По итогам игры каждый кандидат делился своими впечатлениями о тех трудностях, с которыми он столкнулся, а также высказывался о том, с кем из участников ему было легче всего взаимодействовать и почему, насколько совместно принятое решение его устраивает и отличается от его идей, по каким причинам он изменил свое первоначальное решение и т. д.».

Если в компании только начали процесс создания эффективных команд, то имеет смысл начать с оценки других подсистем управления персоналом и быть готовым к серьезным их изменениям.

В заключение отметим еще один важнейший стимул развивать команды. Наличие сплоченной команды помогает удержать высокопрофессиональных специалистов. Разрозненных специалистов легко переманить в другую компанию, так как они ориентированы на индивидуальный характер работы, и им зачастую не так важно, в какой именно компании они будут реализовывать свой потенциал. Опыт работы в успешной команде выводит специалиста на иной уровень, который был бы невозможен в условии ее отсутствия. Так как создание команды требует времени и включает сочетание уникальных особенностей ее членов, то воспроизвести этот результат в отрыве от конкретной группы будет намного сложнее. Участники успешных команд хорошо это понимают и держатся за фирмы, где созданы такие условия. На дефицитном рынке юристов наличие еще одного фактора мотивации, который трудно воспроизвести, может стать серьезной поддержкой в конкуренции за ценные кадры.

Опыт
По словам Бориса Калашникова, директора по региональному развитию юридической компании «Яковлев & Партнеры», в этой фирме при создании команды используются следующие методы мотивации:

• индивидуальная работа с каждым участником команды;
• активное личное участие ответственного партнера в бизнес-процессе («делай как я»);
• коллективное и индивидуальное разъяснение целей и задач, к выполнению которых стремится компания;
• стремление создать неповторимую атмосферу работы и общения в рамках команды (интеллектуальность, юмор и ирония, нестандартность мышления, стимулирование стремления быть ярким и неповторимым, понимание своей ценности);
• постоянная обратная связь со стороны других участников команды;
• возможность научиться чему-то, что можно использовать не только на работе, но и дома, в обычной жизни;
• ощущение значимости и активного участия в управлении и развитии компании для каждого из участников этой команды (ценным является мнение каждого участника команды, поскольку он – один из создателей бренда компании);
• ощущение востребованности навыков и знаний опытных специалистов среди младших коллег («эффект наставника»);
• обращение к наиболее позитивным сторонам личности каждого участника команды.

Распространенные ошибки
По мнению Алексея Головченко, наиболее часто встречающиеся ошибки при построении команд в юридической фирме связаны с особенностями взаимоотношений между участниками команды и ее лидерами:

• Формальный лидер команды не является таковым по существу; члены команды это чувствуют, и у них идет отторжение к работе в целом.
• Лидер замыкает на себя все вопросы, в т. ч. чисто технические, что подавляет в членах команды разумную инициативу и не позволяет делегировать полномочия.
• Отсутствие строгой иерархии передачи информации от клиента к исполнителю и наоборот, наличие «неразумных инициатив» у членов команды, которые хотели, «как лучше», но, не имея общей картинки происходящего, ставят проект под угрозу провала.

Стиль управления
Создание команды может потребовать изменения и стиля руководства. Директивный стиль управления не способствует эффективной работе команды.

Высокие трудозатраты
На этапе своей зрелости команда является относительно самостоятельной и автономной единицей. Однако создать команду нелегко. На начальных этапах функционирования команды потребуется много времени и сил на организацию работы внутри нее.

Уникальность команды
Результат работы команды, а также способы, которые позволили добиться этих результатов, зачастую невозможно воспроизвести в других условиях. Каждая команда уникальна, и воссоздание аналогичных условий, но с другими участниками, не всегда приведет к такому же результату. И, наоборот: с этими же членами команды, но в других условиях вряд ли удастся повторить ранее полученный результат.

Необходимость наставничества
Необходимость наставничества обусловлена самой спецификой деятельности юридической фирмы. Умение решать сложные юридические задачи и выполнять сложные проекты требует значительного опыта работы. Этот процесс сильно ускоряется, если старшие и маститые сотрудники делятся опытом со своими младшими коллегами.

Навыки командой работы
Важнейшие принципы успешной деятельности: умение наладить обратную связь, конструктивно взаимодействовать и идти на компромисс, способность работать в ситуации дефицита ресурсов (временных и информационных), следование внутрикорпоративным регламентам, лояльность к компании.


 

Для публикации комментария к данной статье нужно зарегистрироваться. Регистрация на нашем сайте бесплатная
Зарегистрироваться

ЮБ - акцент

Я хочу показать друзьям-коллегам самую красивую страну в мире - Ирина Палиашвили

17-20 июня 2015 года в Грузии пройдет юбилейный юридический Форум ЕКА (Европа-Кавказ-Азия). Десятая встреча на площадке, которая раньше называлась CIS Local Counsel Forum..

Руководство к действию по изменениям ГК

02 октября 2013 года в Москве состоялась практическая конференция «Как руководителю юридического департамента подготовить компанию к вступлению в силу изменений ГК. Руководство к действию». 

Проекты и продукты

altХроника юридического бизнеса
Наше издательство продолжило традицию выпуска сборников материалов конференции газеты "Ведомости" "Юридический бизнес в России".

Опрос

Как часто в течение года у вас бывает отпуск?