• Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size

             | 
   
Ошибка
  • JFolder::create: Could not create directory
  • JFolder::create: Could not create directory

Автор: Алевтина Белешова


Статья опубликована в № 12/2008 журнала "Юридический бизнес"

Тема управления правовыми проектами – весьма обширна, и говорить о ней можно очень долго. В настоящем докладе я затрону лишь отдельный аспект этой темы, связанный с участием клиента в правовом проекте.

altЕсли говорить о любом другом проекте, например, о внедрении программного обеспечения, то давно уже стала понятна одна важная вещь – для того, чтобы проект был успешным и клиент хорошо понимал суть процесса, он должен в нем участвовать. Однако когда речь идет о правовых проектах, степень участия клиента крайне мала и сводится, как правило, к каким-то минимальным функциям, а то и вообще отсутствует.

Свой доклад я хотела бы посвятить обсуждению трех вопросов:
1. Особенности правового проекта: что мы понимаем под этим термином?
2. Зачем привлекать клиента к участию в правовом проекте?
3. Какой должна быть роль клиента в реализации правового проекта?

Особенности правового проекта

Прежде чем ответить на первый вопрос, я бы хотела обратиться к известной книге «Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов», выпущенной ассоциацией СОВНЕТ . Согласно определению в этом издании, проект – это комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдение прочих условий и ограничений.

Это универсальное определение – для любых проектов, в самых разных отраслях и сферах. Для удобства анализа проектов в многочисленной литературе по проектному управлению предлагается классификация проектов по разным основаниям (масштабу, длительности, степени сложности, характеру изменений и др.). По основной сфере деятельности, в которой реализуется проект, выделяют социальные, технические, экономические и организационные.

Мы взяли на себя смелость добавить в эту классификацию также и правовые проекты. К правовым проектам относятся те, для выполнения которых требуются, в основном, правовые инструменты, для реализации таких проектов основной экспертной областью знаний являются юридические знания и компетенции. Как и любые проекты, правовые имеют свою конечную цель и ограничены во времени. Собственно, этим они отличаются, например, от правового сопровождения текущей хозяйственной деятельности. В качестве примеров правовых проектов можно привести защиту от рейдерских атак, сложные налоговые споры, проекты по защите имущественных прав и многое другое.

Зачем привлекать клиента к проекту?

Действительно, вопрос достаточно сложный, потому что многие юристы говорят: «А зачем нам клиент в проекте?». Ведь, на самом деле, гораздо спокойнее реализовывать проект только с участием специалистов фирмы. К тому же в этом случае клиент просто не видит каких-либо недостатков, которые могут возникнуть в работе.

Однако по результатам многочисленных проектов, которые были реализованы нашей компанией, мы сделали однозначный вывод: клиент должен быть равноправным членом проектной команды. Дело в том, что, как правило, наш клиент – это профессионал своего дела, для которого очень важно контролировать ситуацию. Если же он лишен этой возможности, то могут происходить такие вещи, как: неаргументированное изменение клиентом целей проекта, принятие решений, идущих вразрез с проектными задачами и т. д.

В этой связи уместно будет процитировать слова Гарольда Б. Уолкера: «Вы можете размышлять о ваших проблемах или вы можете переживать за них, и есть огромное различие между этими двумя понятиями. Переживание – это размышление, превратившееся в яд. Это – раздражающая мелодия, которая повторяется снова и снова и никогда не приходит к кульминации или завершению. Размышление прокладывает путь через проблемы к заключениям и решениям; переживание оставляет вас в состоянии напряженного оживления... Задача жизни состоит в замене переживания на размышление, а беспокойства – на созидательную деятельность».

С нашей точки зрения, привлечение клиента к работе над проектом – это как раз замена переживания на размышление.

Как только мы включаем его в состав проектной команды, то намного увеличиваем эффективность ее работы и успех проекта в целом. Для этого есть следующие причины.

Прежде всего, когда клиент является членом команды, формируется весьма обширная и очень ценная область знаний «клиент-исполнитель». И напротив, когда клиент не участвует в выработке проектных решений, они могут быть некачественными. Например, мы не получили некую информацию, которая, с нашей точки зрения, могла бы быть очень важна для достижения результата проекта, тогда как клиент расценил ее как маловажную, и наоборот. Кроме того, у клиента можно многому научиться: мы постоянно убеждаемся, что совместная работа дает огромный объем знаний в области менеджмента, управления человеческими отношениями, так что, по сути, мы получаем бесплатное обучение.

Другой важный аргумент в пользу активного привлечения клиента к участию в проекте – обеспечение мобильности. Если клиент не участвует в проекте, если он не член команды, то решения принимаются очень медленно. В данном случае процесс выглядит следующим образом: мы – консультанты внутри своей компании – отправляем запрос на какое-либо изменение по проекту, клиент его получает, обдумывает, собирает при необходимости свою команду, принимает решение о том, стоит ли вносить это изменение, потом доносит свое решение до нас. Разумеется, это занимает довольно много времени. Если же клиент участвует в проектной команде, то решения об изменении принимаются по ходу и очень быстро. Также увеличивается скорость реализации этих изменений.

Еще одна составляющая успеха – согласование действий клиента с действиями консультантов. Если клиент не является участником проекта, то действия специалистов его компании и консультантов могут быть несогласованными. У нас, к примеру, был такой случай в практике, когда одно действие клиента поставило под вопрос возможность реализации всего проекта в принципе. Финансовая служба, не зная, что идет судебный спор с привлечением внешних юристов о взыскании контрагентом с компании процентов и пени, направила контрагенту письмо, в котором компания признавала иск. Директор это письмо подписал, будучи уверенным, что финансисты хорошо знают свое дело. А будь он включен в проект, такого бы не произошло, т. к. специалисты компании были бы хорошо информированы.

Несомненно, при постоянном взаимодействии с клиентом эффективность проекта повышается, ведь при его включении существенно увеличивается вероятность получения того результата, который был запланирован совместно. Кроме того, есть еще один плюс. Фактически, мы с вами как исполнители получаем бесплатный доступ к дополнительным ресурсам – ведь клиент также выполняет определенные работы, что, в свою очередь, повышает эффективность. А в условиях кризиса этот показатель становится ключевым.

Еще один немаловажный фактор – ответственность за ведение проекта, за ход его реализации и результаты. При своем участии клиент также ее разделяет, причем это происходит не столько из-за документально подтвержденного распределения проектных задач, сколько на уровне ощущений, чувств и т. д. Четко понимая свою роль в проекте, клиент чувствует себя ответственным за результат и действует в соответствии с этим чувством.

Ну и как следствие, повышается удовлетворенность клиента. Если он не участвует в проекте, то в лучшем случае (я подчеркиваю, в лучшем) знает только о том, какие действия мы для него совершили. Например, есть список задач, по которому мы делаем отчет о проделанной работе. В таком случае удовлетворенность клиента зависит, как правило, только от того, достигли ли мы цели проекта или нет. При этом, даже при ее достижении, у клиента на стадии получения счета может возникать психологический дискомфорт – несмотря на то, что цель достигнута, ему кажется, что стоимость выполненной работы слишком высока.

Если же клиент включен и активно участвует в проекте, то он хорошо осведомлен не только о том, что конкретно делают консультанты, но и видит, какие силы и инструменты они используют для достижения проектной цели. Тогда доверие существенно возрастает, формируется эмоциональная привязанность клиента к своему консультанту. И удовлетворенность клиента от проекта в этом случае, как правило, меньше зависит только от конечного результата.

У нас было два случая, которые идеально подтверждают это наблюдение. Однажды мы выполнили для клиента очень сложный проект – достигли запланированного результата, он заплатил нам очень большую сумму за работу, поблагодарил, однако ушел совсем не в восторге от нашего сотрудничества. Нетрудно догадаться, что никакого участия в реализации данного проекта этот клиент практически не принимал.
Другой клиент, напротив, работал в проектной команде по очень сложной, практически неразрешимой задаче. Помочь ему, в итоге, мы не смогли, однако, несмотря на это, по окончанию проекта он остался очень доволен и пришел к нам позднее с еще одним заказом, поскольку получил хорошее представление о том, какие усилия мы приложили для решения его проблемы, а значит его удовлетворенность в меньшей степени зависела от формальных результатов. И сумма счета была воспринята клиентом как соразмерная объему выполненной работы.

Роль клиента в реализации правового проекта

Клиент – это не только топ-менеджер, но специалисты компании. Поэтому для работы в нашей проектной команде мы привлекаем не только руководителей или собственников компании, но и линейных специалистов – представителей финансовых, юридических, иных служб. Такое вовлечение в работу специалистов клиента позволяет снять естественную напряженность, которая возникает в случае привлечения сторонних консультантов. Специалисты клиента, как правило, становятся более лояльными. Мы получаем оперативность в решении вопросов, возникающих в процессе реализации проекта. Получить нужный документ от линейного специалиста бывает быстрее и проще, чем запрашивать его у руководителя, которому необходимо еще и ретранслировать вопрос. Кроме того, часто после завершения проекта специалисты клиента ищут возможности совместной работы, обращаются с вопросами, что приводит в конечном итоге к новым заказам и проектам.

Идеальный вариант – когда клиент участвует в работе команды от стадии инициации до стадии завершения проекта. Причем степень участия топ-менеджеров и линейных специалистов будет различаться в зависимости от этапа проекта (см. таблицу 1).

Кроме того, стоит сказать о том, какие методы взаимодействия с клиентом мы используем в ходе реализации проектов. Во-первых, это совещания, мозговые штурмы и так называемая «работа в поле», т. е. интервью со специалистами, сбор документов и т. д.

Недавно у нас появился еще один инструмент, который пользуется очень большим успехом, – это работа виртуального офиса, реализованная через специальную программу, в которую вносится информация обо всех наших проектах. Все участники под своими паролями могут зайти в программу, находясь любой точке земного шара, и посмотреть, как идет реализация, кто какие задачи выполняет. Менеджер проекта может поставить задачу исполнителям, которые, в свою очередь, могут отчитаться и рассказать об их выполнении.

В заключение мне хотелось бы еще сказать об экономическом кризисе, в условиях которого повышение производительности труда, эффективности и результативности работы в любой отрасли являются решающими факторами для выживания компаний и фирм. И с этой точки зрения привлечение клиента в проект является низкозатратным, относительно простым инструментом работы, который при этом дает действенный результат и конкурентное преимущество для компании на рынке оказания услуг.


Таблица 1. Роль топ-менеджмента и специалистов в реализации правового проекта

Этапы проекта Топ-менеджмент клиента Специалисты клиента
Выработка и согласование целей проекта  Высокая Низкая
Определение возможных вариантов достижения целей Средняя Низкая
Анализ вариантов достижения целей Низкая Средняя
Выбор варианта достижения целей Высокая Низкая
Составление списка задач  Низкая Средняя
Реализация выбранного варианта Средняя/низкая Высокая/Средняя
Мониторинг  Низкая Средняя
Принятие решений об изменениях Высокая Низкая


 
 
 
  
 
 
 
 
 

Для публикации комментария к данной статье нужно зарегистрироваться. Регистрация на нашем сайте бесплатная
Зарегистрироваться

ЮБ - акцент

Я хочу показать друзьям-коллегам самую красивую страну в мире - Ирина Палиашвили

17-20 июня 2015 года в Грузии пройдет юбилейный юридический Форум ЕКА (Европа-Кавказ-Азия). Десятая встреча на площадке, которая раньше называлась CIS Local Counsel Forum..

Руководство к действию по изменениям ГК

02 октября 2013 года в Москве состоялась практическая конференция «Как руководителю юридического департамента подготовить компанию к вступлению в силу изменений ГК. Руководство к действию». 

Проекты и продукты

altХроника юридического бизнеса
Наше издательство продолжило традицию выпуска сборников материалов конференции газеты "Ведомости" "Юридический бизнес в России".

Опрос

Как часто в течение года у вас бывает отпуск?